CFO，全面接管中國互聯(lián)網(wǎng)大廠
過去一年，中國互聯(lián)網(wǎng)的權(quán)力中心逐漸向CFO傾斜。
2024年最后一天，盒馬鮮生（以下簡稱盒馬）新任CEO嚴(yán)筱磊宣布，盒馬在連續(xù)9個月整體盈利的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了雙位數(shù)增長，顧客數(shù)增長超過50%。
在兼任CEO職務(wù)之前，嚴(yán)筱磊是盒馬的CFO，創(chuàng)始人侯毅退休之后，她扛起了團(tuán)隊(duì)盈虧平衡的重任。
像盒馬一樣，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)公司把方向盤交到了CFO手中。
2021年，前小米CFO周受資成為TikTok首席執(zhí)行官；2022年，曾任華為公司CFO的孟晚舟當(dāng)上輪值董事長；2023年5月，京東提拔CFO許冉接替徐雷成為CEO；2023年6月，阿里宣布蔡崇信成為集團(tuán)董事會主席，前任阿里CEO張勇也是CFO出身；2024年12月，螞蟻集團(tuán)CFO韓歆毅接任CEO。
各大科技公司將CFO推向前臺，傳遞著一個相似的信號：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)結(jié)束了草莽期，走向開源節(jié)流的守成階段。當(dāng)CFO走進(jìn)企業(yè)大腦中樞，他們開始以另一種思維方式去影響企業(yè)的發(fā)展。
上岸第一劍：先砍不賺錢的業(yè)務(wù)
比起自帶話題和熱搜體質(zhì)的創(chuàng)始人，CFO背景的管理者更多扮演幕后人員。他們很少公開高調(diào)地為產(chǎn)品站臺，或者旗幟鮮明地表達(dá)自己的態(tài)度，而是把目光投向各個業(yè)務(wù)條線的整合與優(yōu)化。
阿里內(nèi)部人員曾形容馬云是天馬行空的夢想家，而張勇代表著高效執(zhí)行的實(shí)干派。在張勇帶領(lǐng)下的阿里實(shí)現(xiàn)了“互聯(lián)網(wǎng)+”的全方位布局，不斷擴(kuò)大商業(yè)帝國的版圖。
不過，當(dāng)非核心業(yè)務(wù)成為一種負(fù)擔(dān)、吞掉集團(tuán)的經(jīng)營效率時，蔡崇信肩負(fù)起了“修剪枝葉”的使命，其中，新零售成了重點(diǎn)的清理對象。2024年 2 月，蔡崇信在業(yè)績會上透露，阿里將逐步退出傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)，根據(jù)市場環(huán)境變化穩(wěn)步推進(jìn)，聚焦電子商務(wù) “核心盈利部分”。
由此，阿里拉開了轟轟烈烈“斷舍離”的序幕。這一年，阿里相繼減持快狗打車、B站、陌陌、網(wǎng)易云、小鵬汽車、光線傳媒等知名公司。此外，圍繞阿里新零售業(yè)務(wù)賣身的消息從未停歇。
2025年第一天，阿里發(fā)布公告，以最高約131.38億港元，每股1.75港元的價格，向德弘資本出售大潤發(fā)母公司高鑫零售全部股權(quán)，合計(jì)占高鑫零售已發(fā)行股份的78.7%。
而在半個月前，阿里以74億元總額將銀泰100%的股權(quán)出售給“由雅戈?duì)柤瘓F(tuán)和銀泰管理團(tuán)隊(duì)成員組成的購買方財(cái)團(tuán)”，錄得虧損約為93億元。
接管盒馬不到一年的嚴(yán)筱磊，也啟動了“刪繁就簡”的管理策略。在業(yè)務(wù)方向上，明確盒馬鮮生、盒馬NB（社鄰商業(yè)）發(fā)力的主要方向，同時把更多門店開進(jìn)了縣級城市。
同為老牌電商玩家，京東前CFO許冉掌舵后，也大力聚焦核心電商業(yè)務(wù)。一方面，京東大力發(fā)展平臺內(nèi)容生態(tài)，推出數(shù)字人直播以及京東采銷直播IP；另一方面，京東極力想擺脫3C家電平臺的標(biāo)簽，忙著擴(kuò)大產(chǎn)品品類，連續(xù)幾份財(cái)報強(qiáng)調(diào)發(fā)力日用百貨商品業(yè)務(wù)。
為何CFO紛紛來救場？
過去幾年，動蕩變革貫穿互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展的脈搏，技術(shù)出身或者擅長營銷的一把手逐漸淡出公眾視野。CFO接管公司最高權(quán)力后，通常在財(cái)務(wù)上精打細(xì)算，這直接體現(xiàn)在對公司凈利潤的改善上。
2024年第三季度，阿里收入同比增長5%至2365.03億元；凈利潤同比增長63%至435.47億元。
同期，京東的營業(yè)收入達(dá)到2604億元，同比增長5.1%。凈利潤達(dá)到117億元，同比增長47.8%。京東連續(xù)6個報告期內(nèi)的凈利潤增長都在兩位數(shù)以上。
當(dāng)行業(yè)進(jìn)入發(fā)展成熟期后，CFO很容易成為帶領(lǐng)企業(yè)穩(wěn)定航行的最佳人選。他們見證了大廠崛起的艱辛，接手過龐大的并購案，為企業(yè)發(fā)展立下過赫赫戰(zhàn)功，自然善于應(yīng)對公司面臨的內(nèi)憂外患。
許冉的職業(yè)成長軌跡與京東的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)緊密貼合，她曾主導(dǎo)京東完成達(dá)達(dá)、德邦、中國物流地產(chǎn)等上市公司的并購，以及京東科技的業(yè)務(wù)重組。
孟晚舟一手搭建了華為的財(cái)務(wù)體系，這被視為華為成功的重要因素之一，為公司打造了堅(jiān)實(shí)可靠的經(jīng)營底座。
在加入字節(jié)跳動之前，周受資操盤了小米上市的重任，并且參與了不少小米對外投資版圖，豐富小米上下游生態(tài)鏈。
在周受資擔(dān)任CEO階段，TikTok時刻處于高壓監(jiān)管之下，這需要領(lǐng)頭羊有著強(qiáng)大的戰(zhàn)略思維和全球視野。為了贏得更多的輿論支持，周受資習(xí)慣用一連串的數(shù)據(jù)展現(xiàn)TikTok的影響力。去年3月，美國國會眾議院通過了一項(xiàng)法案——要求字節(jié)跳動在165天內(nèi)剝離TikTok。
隨后，周受資緊急在X平臺發(fā)起了TikTok保衛(wèi)戰(zhàn)。
“眾所周知TikTok對大家有多么重要，有1.7億人可以在這個平臺上暢所欲言，還賦能了美國超過700萬筆的商業(yè)合作。”周受資呼吁，“它（法案）還將從創(chuàng)作者和小企業(yè)主的口袋中奪走數(shù)十億美元，使超過30萬個美國工作崗位面臨風(fēng)險，并奪走你們的TikTok。”
“渠道、營銷以及供應(yīng)鏈管理等具體業(yè)務(wù)問題曾是CFO的劣勢，但是在互聯(lián)網(wǎng)公司業(yè)務(wù)融合、追求組織效率的情況下，CFO在各個環(huán)節(jié)對業(yè)務(wù)的介入程度相對較高。”互聯(lián)網(wǎng)大廠員工向時代周報記者表示，在他看來，新一代CFO對核心業(yè)務(wù)變動的嗅覺同樣靈敏。
2024年，各大電商玩家圍繞低價展開貼身肉搏，CFO恰到好處的接任既能為作戰(zhàn)備好充足的糧草，同時也能夠在關(guān)鍵時刻喊停。618大促結(jié)束后，淘天集團(tuán)將銷售額、平均消費(fèi)額定為最重要的目標(biāo)，而不再追求由低價帶來的高訂單量。
接任螞蟻CEO不到15天，韓歆毅就宣布對組織架構(gòu)進(jìn)行升級，成立數(shù)字支付事業(yè)群和支付寶兩大事業(yè)群，并實(shí)施輪值總裁制。
CFO接管公司最高權(quán)力，或許意味著行業(yè)告別了飛速發(fā)展的高光時刻，轉(zhuǎn)而在存量環(huán)境中尋求增長。一位大廠離職員工向時代周報記者表示，自從公司CFO上任以后，公司的管理風(fēng)格明顯更加嚴(yán)格，考勤壓力增加，上班“玩手機(jī)”被發(fā)現(xiàn)會被嚴(yán)肅批評，團(tuán)隊(duì)更加關(guān)注項(xiàng)目的進(jìn)展和成果產(chǎn)出。
CFO們的下一個戰(zhàn)場在哪？
站在2025年的起點(diǎn)上，新一輪的風(fēng)暴和挑戰(zhàn)正在席卷互聯(lián)網(wǎng)大廠。
阿里繼續(xù)加碼核心電商業(yè)務(wù)，成立阿里電商事業(yè)群，該電商事業(yè)群將全面整合淘寶天貓集團(tuán)、國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)以及1688等電商業(yè)務(wù)，形成覆蓋國內(nèi)外全產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)集群。
這一調(diào)整和阿里主要戰(zhàn)略基本同步。無論是國內(nèi)還是國際市場，阿里電商業(yè)務(wù)都面臨著對手的強(qiáng)勢進(jìn)攻，如何保住基本盤、提高平臺買賣雙方的體驗(yàn)感是阿里長期的課題。
去年年底，京東以七鮮的“擊穿價”熱鬧收官，另一個重要戰(zhàn)場即時零售迎來了短兵相見的廝殺局，同一賽道還有美團(tuán)、沃爾瑪?shù)阮^部玩家，這也是京東定下的三大必贏之戰(zhàn)之一。
作為僅存的阿里新零售代表，盒馬依然需證明自身的經(jīng)營和盈利能力。對此，嚴(yán)筱磊定下了3年后年GMV 1000億元的目標(biāo)。
此外，面對人工智能浪潮的持續(xù)推進(jìn)，互聯(lián)網(wǎng)公司不得不進(jìn)入到運(yùn)籌帷幄的新階段，CFO需要對投資項(xiàng)目進(jìn)行合理的判斷和風(fēng)險管控。
近期，大模型“六小龍”之一的零一萬物退出基礎(chǔ)大模型的競爭，把重點(diǎn)放在小參數(shù)、高性價比的模型訓(xùn)練上，通過強(qiáng)化應(yīng)用層來實(shí)現(xiàn)商業(yè)化的進(jìn)程。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，六小龍最好的結(jié)果是賣給大廠。
“國內(nèi)大模型會趨向寡頭，初創(chuàng)企業(yè)基本上機(jī)會不多了，格局大致定下來了，應(yīng)用層是中國企業(yè)最擅長，也會是未來最卷的賽道。”一位人工智能創(chuàng)業(yè)者向表示。
可以看出，幾大頭部公司尚未真正駛離漩渦，主營業(yè)務(wù)等待回歸增長，大模型投資與博弈也會成為未來一年的基調(diào)，CFO們身上承接的期許和變革依然很重。
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